Con frecuencia comparamos a las empresas en función de la calidad de los servicios que brindan, o bien de acuerdo al prestigio con el que cuentan las marcas comerciales. Sin embargo, pocas veces nos detenemos a pensar en cómo se producen dichos servicios o en las características diferenciadoras que determinan el nivel de competencia de una compañía.

 

Dicho cuestionamiento es fundamental, ya que el sector servicios contribuye con más del 60% a la economía mexicana y ocupa a más del 42% de la población económicamente activa, incluyendo a 6 de cada 10 mujeres trabajadoras. Este escenario denota una intensa competencia.

 

Para fortalecer la competitividad de una empresa de servicios, existen cinco elementos clave identificados por un grupo de ejecutivos expertos que participaron en el Programa enfocado en Servicios, impartido por el IPADE durante los últimos cinco años:

 

1) Mejorar la precisión segmento-mercado. Un primer elemento consiste en identificar con precisión a qué segmento está dirigido el servicio y a qué necesidades responde. Así, las compañías altamente exitosas del sector, no sólo logran configurar adecuadamente su propuesta de valor, sino que se vuelven capaces de alinear y relacionar la operación de la organización de acuerdo a ese segmento.

 

De esta manera, los clientes se involucran en una experiencia continua y, en algunos casos, modifican sus hábitos de consumo. En cambio, una compañía con una idea general del segmento no entiende causas y su única forma de contrarrestar la baja lealtad es con la disminución de sus precios.

 

2) Implementar procesos que busquen la eficiencia operativa. Se trata de establecer un mecanismo para lograr que la producción del servicio sea constante, provechosa, a un bajo costo, flexible y confiable. Esto se logra mediante la implementación de procesos determinados y de una plataforma operativa que sostenga esta propuesta.

 

Para ello, resulta útil preguntarse qué papel jugará el cliente como co-operador del servicio y cómo se incorporará su voz y sus peticiones en dicho proceso. En la medida en la que esta práctica se realiza más, se eleva el nivel de percepción positiva del cliente y su lealtad hacia la compañía, al tiempo que se reduce el costo de operación y se mejora la efectividad del servicio.

 

3) Comunicar a los colaboradores el propósito organizacional. Entre más claro se les transmita a los colaboradores los objetivos de la empresa, ésta tendrá un mejor desempeño. Cuando la persona que está detrás del mostrador comprende en su totalidad los propósitos de la organización, se mueve con más libertad y se convierte en un facilitador de la entrega. En el caso contrario, cuando el operador no entiende las bondades del mismo, ni conoce el proceso, puede convertirse en un obstáculo para la organización.

 

4) Alinear los comportamientos organizacionales a nivel directivo y operativo. En muchas compañías, la frase “orientarse al cliente” se puede leer en su misión, pero no basta con que este propósito esté escrito, es necesario impulsar la activación y motivación de cada colaborador con esta intención, a través de la construcción de la relación cliente-proveedor y de una adecuación de los indicadores de gestión.

 

Una estrategia de generación de operadores de servicios debe tomar en cuenta que los colaboradores necesitan asumir una verdadera vocación de servicio. En este sentido, la empresa debe crear, tanto para ellos como para el equipo directivo, un contexto adecuado en el que se impulse el liderazgo y la motivación.

 

5) Capacidad de cambio: análisis, diagnóstico y gestión de proyectos. Los directores de empresa necesitan asumir y comprender que los esquemas exitosos de entrega de servicios son fácilmente replicables y que los clientes modifican su comportamiento rápidamente.

 

Ante este escenario, la compañía debe involucrar una agenda de cambio permanente, darle entrada a la voz del consumidor en el diseño del servicio para medir su desempeño e implementar un proceso de análisis de dicha información. Asimismo, es imprescindible realizar un diagnóstico constante y trabajar mediante tareas y proyectos específicos que dirijan a la organización hacia el cumplimiento de sus objetivos.

 

Estos cinco ejes representan las características frecuentes de empresas que han implementado modelos exitosos de gestión para ofrecer algún servicio.

 

**Profesor del Área de Dirección de Operaciones del IPADE