Identifique sus tres tareas más importantes: HBR

 

CONSEJOS

 

IDENTIFIQUE SUS TRES TAREAS LABORALES MÁS IMPORTANTES

 

La pasión y las habilidades por sí solas no son suficientes para asegurar el éxito, pero analizar periódicamente los factores clave de éxito de su trabajo pueden ayudarlo a destacar. Para ponerse al día, comience por abordar las tareas principales que son más vitales para su éxito profesional. Pregúntese: Si estuviera empezando el trabajo ahora, ¿cuáles serían las tres tareas más importantes para lograr un desempeño extraordinario? Luego, evalúe de qué forma sus habilidades actuales se alinean con esos requerimientos. ¿Qué capacitación o desarrollo de habilidades necesita? Concéntrese en un plan para actualizar sus habilidades y dedique al menos 70 por ciento de su tiempo a estas responsabilidades. Para mantener sus tres tareas principales enfocadas, escríbalas y vea su lista antes de acceder a otros temas que le demanden tiempo. Vuelva a evaluar sus tareas principales regularmente y actualice su lista.

(Fuente: “What You’re Really Meant to Do”, de Robert Steven Kaplan).

 

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DÉ A LOS EMPLEADOS EL BONO QUE REALMENTE QUIEREN

 

¿Dar a los empleados dinero extra para que lo gasten en lo que quieran hace que el lugar de trabajo sea un lugar feliz? Sorprendentemente, los premios económicos individuales pueden ser perjudiciales para la moral; pueden surgir celos y competencia, dañando la dinámica del equipo. Considere cambiar a un programa más altruista que provea a sus empleados los mismos bonos pero con una cláusula: una parte debe ser destinada a contribuciones “prosociales” que beneficien a otros, como las organizaciones de caridad. En una empresa que entregó a los empleados vales de beneficencia, y que los alentó a contribuir en una causa de su elección, las personas reportaron estar más satisfechas con sus trabajos y en general más felices. Otra empresa les pidió gastar el dinero entre ellos: algunos equipos se consintieron con chocolates o vino; otro compró una piñata que todos golpearon alegremente. Los bonos prosociales resultaron en regalos que aumentaron las experiencias compartidas, y los equipos que los recibieron se desempeñaron mejor que los equipos que recibieron dinero para gastarlo sólo en ellos.

(Fuente: “The Bonus Employees Really Want, Even If They Don’t Know It Yet”, de Lalin Anik y Jordi Quoidbach).

 

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SEA DURO CUANDO DEBA SERLO

 

Toda fortaleza, sin importar lo valiosa que sea, puede ser llevada al exceso. Al abordar temas de desempeño con empleados de bajo rendimiento, los líderes cuidadosos con habilidades interpersonales fuertes deben reconocer el valor de ser inflexibles. Si le cuesta ser duro con respecto a la fijación de responsabilidades, hágase cargo de forma constructiva y respetuosa. Sea directo, especialmente cuando haya un conflicto. Evitar a su empleada no la ayudará, como tampoco restar importancia excesivamente a su mensaje de manera tal que subestime la seriedad de la situación. Si necesita despedir a un empleado, no se entretenga reflexionando sobre sus puntos buenos. Si se encuentra diciendo “Será difícil encontrar un reemplazo” o “Es una mala idea hacer un cambio ahora”, el autoengaño es su mayor amenaza.

(Fuente: “Can You Overdo People Skills?”, de Robert B. Kaiser y Robert E. Kaplan).

 

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RECONSIDERE A LOS CANDIDATOS DESEMPLEADOS

 

Seguir sus instintos en las decisiones de contratación puede funcionar bien, pero también puede significar que sigue un prejuicio implícito, en muchos casos inconsciente. Investigaciones recientes muestran que luego que alguien permanece desempleado durante más de un mes, las respuestas positivas de los empleadores caen bruscamente y disminuyen aún más conforme pasa el tiempo, aunque esta persona tenga las mismas cualidades que otros aspirantes a un puesto. Pero pasar por alto a estos candidatos, así como ignorar cualquier otra buena contratación potencial, puede costarle. Es probable que sea más barato y fácil contratarlos porque no tiene que ganárselos a sus empleadores actuales. Estos candidatos son persistentes, decididos a tener éxito y agradecidos de tener un trabajo, y la gratitud se asocia a muchos aspectos del buen desempeño laboral.

(Fuente: “Why HR Needs to Stop Passing Over the Long-Term Unemployed”, de Peter Cappelli).

 

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COMPARTA LA HISTORIA DE SU EMPRESA

 

Las empresas hacen productos y proveen servicios, pero también tienen sentido. La historia o narrativa de una empresa permite a los clientes aplicar ese sentido a sus propias vidas, lo que fomenta la lealtad. Preservar esta narrativa central debería ser la prioridad de su empresa si el liderazgo sénior cambia.

 

Tómese tiempo para descubrir y entender la historia auténtica que condujo a la empresa a su éxito actual. Al buscar un reemplazo, las credenciales cuentan, pero necesita alguien que también comprenda el poder de su historia. ¿Cómo responden los posibles candidatos a la narrativa de su empresa? Pregunte cuáles serían las primeras acciones de un líder potencial para apoyar la historia de la compañía. Al contratar un líder verdaderamente comprometido con avanzar la narrativa central de su empresa, la organización se preparará para una transición más fácil y para mayor éxito futuro.

(Fuente: “If Your Leader Departs, Preserve the Company’s Story First”, de Ty Montague).

 

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TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

CINCO AÑOS MÁS GRANDES: Los jóvenes suelen sentirse más viejos de lo que realmente son. Por ejemplo, en una serie de experimentos realizados por Matthew L. Hughes y dos colegas de la Universidad de Texas A&M, los participantes con una edad promedio de alrededor de 24 años se sintieron casi 5 años más grandes que su edad verdadera, un hallazgo que confirma resultados de investigaciones previas. Las personas mayores tienen la sensación opuesta: los participantes en un grupo con edad promedio de 60 años dijeron sentirse entre 8 y 9 años más jóvenes que su edad real, y los integrantes de un grupo con un promedio de edad de 75 años se sintieron 16 años más jóvenes, lo que podría ayudar a explicar por qué muchas de las personas mayores no se sienten listas para jubilarse cuando alcanzan la edad requerida.

(Fuente: Ciencia Psicológica).

 

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A VECES ANHELAMOS LÍDERES ATRACTIVOS PORQUE SE VEN SALUDABLES

 

TRES PUNTOS PORCENTUALES MÁS: En los distritos congresionales donde la expectativa de vida estaba una desviación estándar por debajo de la media, los candidatos físicamente atractivos obtuvieron en promedio 3 puntos porcentuales más en la votación total de 2010 que los candidatos no atractivos, mientras que en los distritos con alta expectativa de vida los candidatos atractivos no tuvieron ventaja, dice un equipo liderado por Andrew Edward White, de la Universidad Estatal de Arizona. Baja expectativa de vida en un distrito indica una “amenaza de enfermedad” relativamente alta, y una perspectiva evolutiva sugiere que las personas que se enfrentan a amenazas de enfermedades muestran mayor preferencia por líderes atractivos y, por tanto, de aspecto saludable.

(Fuente: Ciencia Psicológica).

 

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UNA RAREZA: LOS EX FUMADORES GANAN MÁS QUE LOS QUE NUNCA FUMARON

 

7 POR CIENTO DE PRIMA SALARIAL: Ha sido bien documentado que los fumadores ganan menos que los no fumadores, pero es menos sabido que los ex fumadores ganan una prima salarial de 7 por ciento por arriba de las personas que nunca fumaron, según un análisis de casi dos décadas de datos de Estados Unidos realizado por Julie L. Hotchkiss, de la Universidad Estatal de Georgia, y M. Melinda Pitts, del Banco de la Reserva Federal de Atlanta. No están claras las causas de los salarios más altos de los ex fumadores; las autoras citan investigaciones previas sugiriendo, de manera algo críptica, que las personas que pueden dejar de fumar suelen tener características individuales asociadas con una productividad más alta.

(Fuente: Banco de la reserve Federal de Atlanta: Documento de Trabajo).

 

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PODRÍAMOS MEJORAR NUESTROS AGRADECIMIENTOS

 

50 POR CIENTO: Aunque la gente dice querer que le den gracias más seguido en el trabajo, menos de 50 por ciento de los estadounidenses encuestados por la Fundación John Templeton, una organización filantrópica, informó que sería muy probable que agradeciera a un vendedor, cartero o empleado de limpieza, y sólo 15 por ciento expresa gratitud diaria a amigos o colegas, pero 70 por ciento afirmó que se sentiría mejor si sus jefes fueran más agradecidos.

(Fuente: Greater Good).

 

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RAZONES PARA REGODEARSE SI SU CALIFICACIÓN CREDITICIA ES ALTA

 

ARRIBA DE 700: Las personas con calificaciones crediticias más altas suelen ser menos impulsivas, mejores a la hora de postergar sus deseos y más confiables que aquellas con calificaciones más bajas, según un estudio con 63 estudiantes y empleados universitarios realizado por Shweta Arya, Catherine Eckel y Colin Wichman, de la Universidad de Texas, en Dallas; el estudio incluyó una encuesta y una serie de tareas y juegos. Por lo tanto, “no es una exageración” decir que las calificaciones crediticias podrían ser una herramienta útil para examinar a los aspirantes a un empleo o a parejas potenciales en una página de citas en Internet, dicen los autores. Las calificaciones crediticias Fair Issac se calculan en una escala de entre 300 y 850 puntos, y el promedio en Estados Unidos es de 680. En general, una buena calificación crediticia está por arriba de 700.

(Fuente: Archivo Personal RePEc de Múnich).