CONSEJOS

 

ESCRIBA CORREOS QUE REALMENTE LEAN

 

 

Los empleados de las corporaciones reciben y envían más de 100 correos electrónicos al día en promedio, y la competencia por la atención del lector es feroz. Por suerte, la elaboración de correos electrónicos que animan a la gente a leer y actuar es relativamente fácil.

 

Antes de empezar a escribir:

 

PONGA LA LÍNEA DE ASUNTO A TRABAJAR. La mayoría de nosotros ya utilizamos nuestra línea de asunto para predecir el “qué” del correo electrónico, “Servicios financieros mensuales”, por ejemplo. Pero también es el lugar para construir un puente personal: “Servicios financieros mensuales, petición de Pedro”. O, para indicar la urgencia: “Servicios financieros mensuales. Necesito retroalimentación para el martes”.

 

DESTAQUE VISUALMENTE EL MENSAJE CLAVE. Estructura clara y señalización tipográfica, como letras en “negritas” y puntos negros, aumentarán las probabilidades de que su lector reciba el mensaje rápidamente y responda de forma que cumpla su objetivo.

 

PARA MÁXIMO IMPACTO. Nunca envíe un correo electrónico al final del día o al comienzo de un fin de semana. Asegúrese de que las personas estén abriendo el correo electrónico en un momento en donde estén en sus escritorios y tengan tiempo para leerlo.

(Fuente: ”The Art of Irresistible Email’’, de Katie Smith Milway.)

 

SEPA CUÁNDO ENTRENAR Y CUÁNDO ENSEÑAR

 

Para desarrollar las habilidades de sus empleados, evalúe la situación antes de elegir un enfoque. ¿Está trabajando con personas que no tienen experiencia o compañeros de trabajo que requieren una mejoría inmediata? Si es así, tendrá que tomar un enfoque directivo y enseñar, mostrar o decir lo que tienen que hacer: dé instrucciones claras, responda preguntas o haga que lo sigan en un proyecto para que puedan aprender mediante la observación. De otra manera, probablemente logrará mejores resultados dando un enfoque de apoyo; entrene haciendo preguntas que los inciten a pensar y resolver problemas, en lugar de sólo repartir consejos. Use el momento como una oportunidad interactiva para descubrir y crear nuevas soluciones. Al entrenar, pregunte más de lo que diga; aspire a una proporción de aproximadamente 4:1. Si le da la vuelta a esa proporción, está enseñando.

(Fuente: the ”HBR Guide to Coaching Your Employees ”)

 

ENCIENDA EL COMPROMISO

 

Una investigación reciente de Gallup muestra que el compromiso de los trabajadores de Estados Unidos se mantiene estable en un escaso 30%. El compromiso de los empleados está vinculado a la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la facturación, pero no es fácil de abordar. Éstos son algunos consejos:

 

AVERIGUE LO QUE COMPROMETE. En lugar de centrarse en por qué el compromiso es bajo, averigüe lo que ya está funcionando, y encuentre maneras de replicarlo. Ayude a otros a copiar lo que los individuos y equipos más comprometidos hacen.

 

FOMENTE DESDE LAS RAÍCES. No se puede obligar a tener pasión por el trabajo. Mejor, enciéndala fortaleciendo a su gente a compartir historias, intercambiar ideas y difundir las mejores prácticas.

 

Reconozca un objetivo móvil. El entusiasmo no se puede evaluar sólo una vez, fluctúa con las circunstancias cambiantes. Para mantener su organización comprometida, debe mantenerse comprometido usted mismo y controlar a menudo sus avances.

(Fuente: ”Disengaged Employees? Do Something About It,” por Susan David.)

  

EVITE EL “SÍ” SUAVE

 

 

Dejar la “interrogante” para el final de una presentación aumenta el riesgo de encontrarse con el “sí” suave. Esto ocurre cuando los ejecutivos se emocionan por una estrategia, asienten con la cabeza vigorosamente en favor de ella, pero se detienen antes de comprometer recursos reales. Evite esta situación haciendo su solicitud de recursos clara desde el principio, en los primeros 10 minutos de su reunión. Sea específico. A continuación, exponga la lógica de la solicitud y detalle las métricas que la directiva puede monitorear mientras ve sus inversiones. Termine su encuentro mediante la repetición de la solicitud de recursos. Si obtiene un acuerdo verbal, envíe un resumen escrito a los inversionistas para terminar de hacerlo. Ser claro en su intención, coherente en sus explicaciones y persistente en llegar a un acuerdo formal puede garantizar que obtenga los recursos que necesita, cuando usted los necesita.

(Fuente: ”Avoiding the Soft ‘Yes’ ”, por Scott Anthony

 

HAGA UN PLAN PARA EL CRECIMIENTO

 

Con las estrategias adecuadas incluso los líderes más activos pueden encontrar el tiempo para el progreso. Pero, para hacer ese esfuerzo fructífero es necesario determinar qué tipo de desarrollo incrementará tanto la realización personal como el valor para su empresa. Para llegar a las posibilidades correctas, pruebe estas técnicas:

 

+ Revise la descripción de trabajo para las actividades que le gustaría perseguir, pero no han llegado aún.

+ Piense en los sueños que tenía para su posición actual antes de empezar. ¿Qué es lo que esperaba lograr?

+ Organice un almuerzo o un café con la gente en puestos similares, ya sea en su empresa o en una empresa diferente, y pregunte cómo invierten en el aprendizaje.

(Fuente: ”Make time for Growth Assignments in Your Daily Work ”, de Isabel Gracia Saunders.)

 

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TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

LOS INVENTOS EN EL TIEMPO LIBRE

 

6%: La probabilidad de que los empleados inventen algo para sus puestos de trabajo durante su tiempo libre –como durante un paseo o un baño– se elevan a un máximo a los 51 años, en promedio, según un estudio dirigido por Lee N. Davis de la Copenhagen Business School en Dinamarca. En un análisis de miles de patentes europeas, los investigadores especulan que para cuando los empleados de mentalidad creativa alcanzan la mediana edad, tienden a estar en la gerencia, y sus apretadas agendas los obligan a generar un pensamiento creativo durante las horas libres. Después de los 51 años, un gran desinterés por las tareas de invención podría ser la razón de la disminución de invenciones en el tiempo libre. 6% de las invenciones en el estudio surgieron durante el tiempo libre.

(Fuente: Organization Science.)

 

LA HUMILDAD COMPENSA

 

9%: Entre los estudiantes con baja capacidad mental, aquellos que fueron calificados por los demás como muy humildes registraron un 9% más en las mediciones de rendimiento tomadas durante 10 semanas por un equipo de trabajo que los que eran vistos como no humildes. El efecto “estimulación en el desempeño” de la humildad fue mucho menos pronunciado para las personas sumamente inteligentes, dice un equipo dirigido por Bradley P. Owens, de la Universidad Estatal de Nueva York en Buffalo. El poder compensador de la humildad en aquellos con baja capacidad mental probablemente se debe a la disposición de la gente humilde, lo cual es un resultado de su honesto deseo de realmente comprender sus debilidades, dicen los investigadores.

(Fuente: Organization Science.)

 

LA CULPA ES PRODUCTIVA

 

 

2: ¿Cuál de estas dos comunes respuestas afectivas para el fracaso fue su sentimiento más destacado después de su último tropiezo en el trabajo: la vergüenza o la culpa? Si fue la vergüenza, su empresa está haciendo mal manejo de las respuestas emocionales de los empleados a los malos resultados; si fue la culpa, está haciendo lo correcto, sugiere Vanessa K. Bohns de la Universidad de Waterloo en Canadá y Francis J. Flynn, de la Universidad de Stanford. Tomando medidas como dándole retroalimentación específica y haciendo hincapié en el impacto generalizado de sus fracasos, su jefe puede minimizar la vergüenza y maximizar la culpa, apartándolo de la desesperación y la separación e inculcando en usted el deseo de acción exterior centrada en corregir la fuente de sus sentimientos de culpa.

(Fuente: Organization Science.)

 

¿LA GRAN SILLA LO HACE DESHONESTO?

 

 

51% A 71%: Después de descubrir que la gente que asume posturas ”expansivas’’ tiene más posibilidades de robar y hacer trampa, un equipo de investigadores dirigido por Andy J. Yap de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology, sugiere que el diseño de la oficina y los muebles podrían inducir un comportamiento negativo. Cuando las posturas corporales son casualmente expandidas por la estructura de los espacios físicos, las personas podrían ser atraídas a comportarse deshonestamente, dicen los investigadores. El equipo encontró que los vehículos con asientos de conducir más grandes eran más propensos a estar estacionados en doble fila en New York; En una desviación standard 1 sobre el promedio en el tamaño del asiento del conductor, la probabilidad de que el vehículo sea estacionado en doble fila aumentó de 51% a 71%.

(Fuente: Psychological Science.)

 

ALERTA DE VENTAS

 

0.14: Después de mirar a los ojos de los oradores que estaban tratando de persuadirlos, participantes de una investigación mostraron un cambio de actitud promedio de sólo 0.14 en una escala de siete puntos, en comparación con 0.6 si hubieran mirado la boca de los oradores, dice un equipo dirigido por Frances S. Chen, de la Universidad de Columbia Británica en Canadá. Este y otro experimento muestran que, contrariamente a la creencia popular, el contacto visual disminuye el éxito de los intentos de persuasión, por lo menos en el contexto cultural de la universidad europea, donde se realizó el estudio. Debido a que la mirada directa ha evolucionado en muchas especies para indicar el dominio, el contacto visual puede provocar resistencia a la persuasión, sugieren los investigadores.

(Fuente: Psychological Science.)