Estimule su inteligencia empresarial y su sabiduría laboral con estas estadísticas y consejos del Harvard Business Review en línea. Para un análisis más detenido de estos temas, visite hbr.org.

 

CONSEJOS

 

TEMAS DE CONVERSACIÓN

 

Más educados, menos satisfechos

 

Entre 2% y 4%

 

La satisfacción laboral es menor entre la gente que tiene más educación y los solteros, y mayor entre los funcionarios públicos. Además, la satisfacción laboral tiene forma de U a lo largo de la vida, empezando alto antes de caer para volver a elevarse, informa Santiago Budria, de la Universidad de Madeira. Los trabajadores con educación secundaria y terciaria tienen aproximadamente 2% mayor probabilidad de estar completamente insatisfechos con su trabajo y entre 2% y 4% menos probabilidad de sentirse completamente satisfechos, según un estudio entre casi cinco mil trabajadores de España.

 

(Fuente: Centro de Estudios de Economía Aplicada del Atlántico)

 

PREPARE A LOS LÍDERES EMERGENTES

 

Una de las transiciones gerenciales más difíciles es avanzar de líder funcional a líder de empresa. Preparar gente para estos cargos altos debe empezar anticipadamente. Permita que los candidatos potenciales adquieran experiencia en proyectos transfuncionales. Si dirige una empresa mundial, también asegúrese de darles tareas internacionales. Conforme su promesa de liderazgo se vuelva evidente, designe a estas personas de gran potencial en equipos de gerencia senior y expóngalos a gente externa interesada en la empresa, como inversionistas, medios de comunicación y clientes clave. Antes de promoverlos a nivel empresarial, envíelos a un programa ejecutivo sustancial que aborde diseño organizacional, mejora de procesos comerciales, manejo de transición y otras habilidades. Cuando estas estrellas en ciernes finalmente estén listas para tomar las riendas, póngalos en unidades chicas, distintas y prósperas. Rodéelos con un equipo firme y experimentado del que puedan aprender.

 

(Adaptado de How Managers Become Leaders, de Michael D. Watkins)

 

RESPONDA 
A LO INESPERADO

 

La mayoría de la gente se prepara para el futuro pronosticando qué pasará y actuando correspondientemente. ¿Pero qué debe hacer cuando sucede lo inesperado, cuando lo despiden, cuando cancelan su proyecto, cuando un nuevo competidor pone de punta a su industria? De cara a la incertidumbre, debe actuar inmediatamente. Empiece identificando lo que quiere. Después, tome una medida inteligente que lo acerque a esa meta lo más rápido posible, usando lo que sabe, a las personas que conoce y cualquier otra información disponible. Luego de actuar, pregúntese: ¿Esas acciones lo acercaron a la meta? ¿Necesita recursos adicionales para aproximarse aún más? ¿Todavía quiere lograr su objetivo? Ponga mucha atención y aprenderá algo. Y entonces será hora de volver a actuar.

 

(Adaptado de What to Do When You Don’t Know What to Do, de Leonard A. Schlesinger, Charles F. Kiefer y Paul B. Brown)

 

USE LISTAS 
DE TRES PARTES

 

Las listas de tres son un viejo truco de la persuasión efectiva. Destilan cualquier mensaje en cosas clave para recordar. Estas listas sirven porque la mayoría de la gente puede recordar tres cosas, y tres elementos cualquiera demuestran suficientemente un patrón. La próxima vez que tenga que transmitir un mensaje importante, divídalo en tres partes. Puede anunciar abiertamente su lista tripartita, como por ejemplo “Hay tres cosas que debemos hacer para lograr que nuestros estados financieros vuelvan a números negros”, o puede ser algo más sutil como: “Tenemos el mejor producto del mercado. Tenemos el mejor equipo. No obstante, no cumplimos la meta de ventas”.

 

(Adaptado de LearningCharisma, de John Antonakis, MarikaFenley y SueLiechti).

 

VEA MÁS ALLÁ

 

Al desarrollar un presupuesto para el próximo año, los números del periodo previo cobran mucha importancia. Incluso si discute cada supuesto y explora cada cifra, es probable que se le ocurran números que sólo variarán ligeramente respecto a los del año pasado. Esto es porque esos números lo anclan, influenciándolo en demasía. En lugar de encadenarse a la historia y convenciones, genere otra ancla, un ancla basada en distintos conjuntos de hechos. Defina un juego de criterios no históricos. Busque datos objetivos de la competencia, como conteo de cabezas u otras referencias. Después, haga un modelo basado en estos criterios. Pregúntese: ¿Qué metas fijaríamos si no supiéramos cómo nos fue este año y si sólo nos basáramos en estos criterios objetivos? Use el resultado de ese modelo para contender el status quo.

 

Trabajos de “cuello rosa”

 

10.5%: La proporción de enfermeros registrados en Texas creció de 8.4% a 10.5% entre 2000 y 2010, señal de que los hombres están invadiendo ocupaciones dominadas por las mujeres en Estados Unidos, según The New York Times. Trabajos como enfermería y enseñanza ofrecen estabilidad financiera y buena calidad de vida, y ahora que los estereotipos de género se están erosionando, los hombres están más dispuestos a aceptar los que solían conocerse como puestos de “cuello rosa”.

 

(Fuente: The New York Times)

 

Las prácticas de sus CEO

 

7.2

 

%: Las compañías cuyos CEO se han endeudado con 100% del valor de sus casas tienen proporciones de deuda 7.2% más altas, en promedio, que las firmas comparables manejadas por CEO con cero deuda hipotecaria, informa un equipo encabezado por Henrik Cronqvist, del Colegio Claremont McKenna, en California. En su estudio de directores ejecutivos de empresas estadunidenses grandes, los investigadores encontraron que, en general, los jefes tienden a llevar la estructura de capital de sus compañías hacia los niveles de deuda con los que se sienten cómodos en su vida privada. Un consejo directivo fuerte puede reducir el efecto de destrucción de valor de esta práctica, sugieren los investigadores.

 

(Fuente: Red de Investigación de Ciencias Sociales)

 

Los lleva a tomar malas decisiones

 

MÁS DEL DOBLE

 

Los ejecutivos y directores arraigados que están asegurados contra demandas de accionistas tienden a tomar peores decisiones sobre fusiones y adquisiciones, según un equipo encabezado por Chen Lin, de la Universidad China de Hong Kong. Por ejemplo, las primas de adquisición promedio de sus firmas -los porcentajes que pagan por encima del precio de las acciones de las empresas en cuestión- son más del doble de las pagadas por firmas con ejecutivos no asegurados. El descubrimiento sugiere que la amenaza de litigios puede llevar a mejores decisiones de inversión, pero sólo si las autoridades corporativas no están protegidas con seguros de responsabilidad.

 

(Fuente: Revista de Economía Financiera)