La fauna que conforma la selva interna de las organizaciones es tan variada como caricaturizable. Los estereotipos son múltiples. A las personas del departamento de tecnología, “los de sistemas”, se les considera indolentes porque cuando responden a un llamado de otra área lo hacen bajo la asunción de que los problemas para los que se les requiere van del “teclado hacia fuera”; a los de administración, “los contables”, se les considera cerrados, pero se les tolera todo porque son los que firman los cheques; los de mercadotecnia son creativos, claro, pero desinhibidos para gastar dinero, lo que los hace ver como poco redituables; y la dirección general, bueno, es la dirección general: amada en público, pero eternamente cuestionada en “radio pasillo”.

 

Dicho esto, no hay ningún departamento que suscite reacciones tan encontradas como el comercial. Ahí sólo existe amor u odio. Del lado del amor se encuentran los que piensan que los vendedores son el corazón del negocio, y que sin ventas pues no habría pan en la mesa. Por ello, sostienen, a los vendedores más destacados se les debe de aguantar toda clase de caprichos (elevadas cuentas de viáticos, los mejores lugares de estacionamiento de la compañía, etcétera). Del lado del odio están los que opinan que sin un buen producto -con un target bien definido, de calidad, con una buena imagen mercadotécnica- “los comerciales” no serían capaces de nada. Los detractores manejan un argumento incontrovertible a la hora de administrar sus rencores: pese a dedicar el mismo número de horas al trabajo que los comerciales, ningún otro departamento cobra las jugosas comisiones que son “la placa de identidad” de un equipo comercial exitoso.

 

El rencor contra el departamento comercial radica en que ganan más. Sin embargo, existen otras dos razones que han contribuido a que sean los animales más repudiados de la fauna corporativa.

 

1. Su insoportable pero necesario ego. Según Benson Shapiro, profesor de la Harvard Business School, la egolatría de los vendedores, su pecado, también es su virtud: “Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego y ser competitivo.Vender es un verbo complicado e implica compromiso, entrega y entusiasmo. Esto no significa que tenga “carta blanca” para ser abusivo, pero mientras no sea abiertamente perjudicial para la empresa, los demás departamentos deben de tolerar un poco de actitud de su parte. Es saludable”.

 

2. Incapacidad para convencer a la empresa de que “todos son vendedores”. El enfoque de venta basado en el producto es cada vez menos operante en una economía basada en la marca y la satisfacción al cliente. Esa satisfacción depende de toda la empresa. Si todos se asumieran como vendedores, no habría tanto odio contra “los comerciales”. La actualidad demanda integración. Se debe unificar a la empresa en función del cliente, y no tanto en el producto. Esta estrategia supone un esfuerzo considerable en la organización de la compañía, porque afecta al organigrama y a los perfiles de los empleados, pero ésa es la idea: generar la noción de que todos crean la experiencia responsable de la venta.

 

Los días en que las ventas dependían al 100 por ciento del departamento comercial han terminado. Toda la empresa debe de vender. El principal obstáculo para que esto ocurra es que las funciones de ventas y las del resto de la empresa suelen estar en dimensiones diferentes. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sin un mensaje unificado y coherente. Cuando ventas y marketing no trabajan bien juntos, o ventas y administración no se pueden ver las caras, la empresa pierde porque todo esfuerzo se disuelve en un caos donde los departamentos actúan de manera disfuncional. Y en un mundo así, la egolatría y los altos salarios hacen de los “vendedores estrellas” blancos fáciles de la frustración organizacional.