Un nuevo modelo de producción industrial, impuesto por Japón al finalizar la Guerra Fría, y los movimientos sociales de la década de los 60, hicieron necesaria la incursión de la mujer en la estructura organizacional de las empresas transnacionales.

 

Cuando Ford y otros gigantes de distintas industrias se percataron de que el modelo “lineal individualista” bajo el cual trabajaban, fue rebasado por la nueva estructura organizacional implantada por los japoneses para levantar su economía, los corporativos estadounidenses no tardaron en reorientar el timón. Japón les estaba ganado mercado, dice Griselda Martínez Vázquez, coordinadora divisional de posgrado en la Universidad Autónoma Metropolitana, campus Xochimilco.

 

El modelo “justo a tiempo” de los japoneses “humanizó” las relaciones laborales, empujó la transición del modelo de “producción en masa” a la especialización flexible que prioriza la segmentación del mercado, ahora caracterizado por el desarrollo de la innovación, la calidad y precios competitivos.

 

En otras palabras, la competitividad impuso el ritmo al cual debían de avanzar los nuevos modelos de negocios. A partir de esta coyuntura, toda organización debía y debe estar comprometida con los objetivos, lo cual implica alcanzar consensos entre todas las áreas de la compañía, lograr negociaciones flexibles y aplicar nuevas estrategias de liderazgo. “Hubo quienes se dieron cuenta de que estas habilidades son propias de la mujer”, enfatiza la también investigadora del Departamento de Producción Económica del campus.

 

María del Carmen Bernal, directora del Centro de Investigación de la Mujer en la Alta Dirección del IPADE, complementa la visión de la profesora de la UAM. Documenta que los corporativos con un mínimo de tres mujeres en sus Consejo de Administración reportaron hasta 45% más ganancias (ROE) en comparación con los que tenían menos de tres mujeres en los puestos clave para la toma de decisiones.

 

A nivel mundial, continúa, los corporativos empezaron a concientizar la importancia de la mujer en estas posiciones. Por ejemplo, desde hace varios años Microsoft lleva un monitoreo del mercado laboral para identificar si de las universidades, específicamente de las carreras en innovación tecnológica y disciplinas afines al nichode la empresa, egresa talento femenino que pudiera incorporarse a la compañía.

 

Esta empresa de software, platica Bernal, emprendió acciones todavía más contundentes. La compañía acude a las escuelas de grado académico equivalente al bachillerato para promover, entre las mujeres, las oportunidades laborales que ofrece la empresa, pero sobre todo para despertar en ellas el interés por estudiar carreras en sistemas y otras disciplinas afines a las necesidades de desarrollo de la empresa. Algo similar hacen Google y Scotiabank, entre otras.

 

Esta decisión de los corporativos tiene sentido si consideramos que “la ciencia y la tecnología son áreas poco atendidas por las escuelas; entonces las empresas actúan porque necesitan cuadros”, considera la profesara de la UAM.

 

La visión de las compañías mexicanas respecto al crecimiento es diferente a la del resto del mundo, replica Griselda Martínez. Ello repercute en menos oportunidades laborales para la mujer, coinciden, por separado, las entrevistadas.

 

“Me explico -dice Martínez Vázquez-. Si nos remitimos a la historia, mientras que Japón y Estados Unidos se ocupaban en replantear los modelos de producción, en México nos enfrentábamos y nos seguimos enfrentando a una actitud empresarial que se negaba a invertir en investigación para conocer las características del mercado nacional y mucho menos para capacitar recursos humanos. De tal forma que uno de los principales factores que están en contra de la economía mexicana es la ignorancia del mercado con la que se opera”.

 

Si la tendencia del mercado laboral en el mundo es incorporar a la mujer en puestos de alta dirección, las empresas mexicanas deberían trabajar en ello, porque de no hacerlo habrá repercusiones en el modelo de negocios. La realidad, platica Bernal, es que hemos encontrado resistencias dentro de las grandes empresas mexicanas, sobre todo en aquellas de amplia tradición, debido a que las estructuras organizacionales tienen una gestión propiamente masculina, caracterizada por largas jornadas de trabajo y falta de flexibilidad laboral.

 

Pese a las resistencias, las empresas trasnacionales que en México han tomado cartas en el asunto son aquellas cuya matriz está en el extranjero.

 

De acuerdo con información de la Organización Internacional del Trabajo, las mujeres en América Latina ocupan entre 15% y 35% de las posiciones de alta dirección y son propietarias de una tercera parte de todas las microempresas y pymes de la región. En el caso de México, 25% de los puestos de alta dirección son ocupados por mujeres.

 



A propósito de nuestro país, el movimiento de 1968 fue tema de análisis al interior de las empresas. Los directivos reflexionaron sobre la necesidad de entender a los jóvenes de esa generación quienes, años adelante, serían la fuerza laboral. Entonces se percataron de que la mujer representaba el interlocutor más adecuado para negociar, coordinar y generar empatías con los futuros trabajadores. “Si a ello le sumas que la mujer es menos corruptible, encaja perfecto en las organizaciones”, detalla Martínez.

 

La apertura de México a los tratados comerciales en la década de los 80, que conllevó la llegada de empresas transnacionales a nuestro país, contribuyeron a que la mujer ganara posiciones directivas. Y es que, a diferencia de las empresas mexicanas, las internacionales están obligadas a integrar al menos 30% de mujeres en su staff de alta dirección, explica María del Carmen Bernal.

 

-¿Qué otras resistencias existen para que la mujer se incorpore en los cuadro directivos?

 

-“La socialización de la propia mujer”, responde Griselda Martínez. La mujer que quiere escalar jerarquías debe redefinirse, ¿qué es para la mujer, en su individualidad, ser mujer? Por años las sociedades hemos sido educadas bajo un concepto: la mujer no es tal cuando no tiene hijos.

 

Agrega que tener hijos y decidir trabajar hasta escalar puestos directivos es complejo por la flexibilidad de horarios. Sin embargo, las mujeres que compaginan ambas facetas han logrado permear dinámicas de trabajo con parámetros de eficiencia en tiempo y productividad.